Jak zbudować zespół i procesy finansowe w rosnącej firmie

O webinarze

Pod koniec czerwca zorganizowaliśmy webinar o tym, jak budować zespół i procesy finansowe w szybko rozwijającej się firmie. Dawid, współzałożyciel Sunbay, rozmawiał z Bartkiem, dyrektorem finansowym i współwłaścicielem firmy produkcyjnej. Bartek ma za sobą ponad dwadzieścia lat pracy w controllingu i finansach, od korporacji po firmy rodzinne, w tym kilka lat jako CFO na Ukrainie. Oprócz pracy na etacie działa jako fractional CFO, czyli dyrektor finansowy wynajmowany na część etatu, i szkoli przedsiębiorców z zarządzania finansami.

Poniżej zebraliśmy najważniejsze wnioski z rozmowy. Całe nagranie obejrzysz na YouTube.

Księgowość odpowiada za podatki, nie za decyzje

Rozmowa zaczęła się od pytania, w którym momencie firma potrzebuje kogoś od finansów. Bartek opisał typowy scenariusz. Właściciel dostaje od księgowego sprawozdanie i widzi, że nie rozumie własnych liczb. Nie wie, którzy klienci są rentowni, nie potrafi oszacować, ile gotówki będzie na koncie za dwa miesiące, a budżetu na przyszły rok nikt nigdy nie spisał. Pyta o to księgowego i słyszy, że to nie należy do jego obowiązków. Stąd już blisko do wniosku, że księgowość zawiodła.

Księgowość robi świetną robotę, ale z całym szacunkiem, sam jestem księgowym z wykształcenia, nie jest od tego. Jej zadaniem jest compliance, czyli porządek w podatkach oraz poprawnie policzony CIT, VAT i ZUS. Od budżetów, liczenia rentowności i raportów zarządczych jest kontroler finansowy albo dyrektor finansowy.

Bartosz Gayer, fractional CFO

To rozróżnienie warto zapamiętać, bo porządkuje wszystkie dalsze decyzje. Księgowość dba o to, żeby firma była bezpiecznie rozliczona z urzędami. Informacje potrzebne do podejmowania decyzji, czyli budżety, rentowność i prognozy przepływów, to zadanie rachunkowości zarządczej. To dwie różne specjalizacje i rzadko łączy je jedna osoba. Jak dobrać taką funkcję do wielkości firmy, opisaliśmy w tekście o tym, kiedy firma potrzebuje dyrektora finansowego.

Szybki wzrost zasłania problemy

Sporo miejsca w rozmowie zajęły firmy, które szybko rosną. Bartek porównał taką firmę do człowieka, który wyrósł ze swoich ubrań, a tym za małym ubraniem jest brak informacji. Koszty rosną szybciej, niż ktokolwiek jest w stanie je analizować. Menedżerowie prowadzą własne zestawienia w excelu, które nie zgadzają się ze sobą nawzajem ani z księgowością.

Dawid zwrócił uwagę na drugą stronę tego zjawiska. Przy rosnących przychodach błędy stają się niewidoczne. Niewystawiona faktura, klient, do którego firma dokłada, koszty stałe rosnące szybciej niż sprzedaż. Dopóki wykresy idą w górę, nikt tego nie zauważa. Problemy wychodzą na jaw dopiero wtedy, gdy duży klient nie przedłuży umowy albo sprzedaż wyhamuje. Firma musi wtedy ciąć koszty, ale nie wie które, bo nigdy nie sprawdziła, co naprawdę na siebie zarabia.

Ten sam mechanizm działa przy rozmowach z inwestorami. Due diligence szybko obnaża brak procesów, a nerwowe porządkowanie dokumentów na ostatnią chwilę i wynik finansowy, którego zarząd sam nie potrafi wyjaśnić, obniżają wycenę.

Firmie potrzebne jest jedno źródło prawdy

W części o narzędziach Bartek powiedział, że na pytanie przedsiębiorcy, czego potrzebuje, żeby rozumieć swoje finanse, odpowiedź jest zawsze ta sama. Potrzebne jest jedno źródło prawdy, czyli wspólna baza, z której te same liczby czerpią zarząd, sprzedaż, marketing i finanse. Nie chodzi o jeden system, tylko o to, żeby używane systemy były ze sobą zintegrowane i nikt nie przenosił danych ręcznie.

Ciekawie wypadło zestawienie z tym, jak firmy rozwiązywały ten problem dekadę temu. Standardem był wtedy duży system ERP wdrażany miesiącami. Bartek opowiedział o firmie, która przez lata korzystała z coraz starszej wersji takiego systemu, a przy próbie aktualizacji usłyszała, że jedyną opcją jest wdrożenie od zera, wycenione na rok pracy i kwotę liczoną w milionach. Dziś częściej wybiera się lekkie narzędzia chmurowe, z których każde rozwiązuje jeden konkretny problem i łączy się z pozostałymi przez API. Więcej na ten temat piszemy w poście o jednym źródle prawdy w finansach.

AI ma sens dopiero po uporządkowaniu procesów

O sztucznej inteligencji Bartek mówił spokojnie i bez zachwytów, co przy dzisiejszym szumie wokół tematu dobrze zrobiło rozmowie. Jego zdanie na temat wdrażania AI w nieuporządkowanej firmie brzmiało tak.

Jak masz w firmie chaos, to nie kładź na to żadnego AI. Będziesz miał cyfrowo wspomagany chaos.

Bartosz Gayer, fractional CFO, fractional CFO

Druga uwaga dotyczyła pieniędzy. Czas eksperymentów z AI dla samego eksperymentowania się skończył i taki projekt powinien mieć policzony zwrot jak każda inna inwestycja. Bartek wymienił też dwa zagrożenia, na które finansiści powinni uważać. Pierwsze to utrata zawodowego sceptycyzmu, czyli przyjmowanie wyników bez weryfikacji tylko dlatego, że policzyła je maszyna. Drugie to zaniedbanie własnego rozwoju w przekonaniu, że narzędzie zrobi wszystko samo. W obu przypadkach zasada jest ta sama. Za poprawność wyniku zawsze odpowiada człowiek. O tym, które procesy finansowe opłaca się automatyzować w pierwszej kolejności, piszemy w hubie o automatyzacji w finansach.

Dyrektor finansowy ma doradzać, a nie składać raporty

Najczęściej komentowany fragment rozmowy dotyczył tego, za co firma właściwie płaci dyrektorowi finansowemu.

Zabrzmi to brutalnie, ale za drogo kosztujemy za godzinę, żeby przekładać papierki z kupki na kupkę. CFO jest w firmie po to, żeby być partnerem dla ludzi, którzy nią zarządzają, i pomagać im podejmować dobre decyzje.

Bartosz Gayer, fractional CFO, fractional CFO

Dawid dodał do tego doświadczenie z czasów, gdy sam pracował w finansach.

Jeżeli na dotarcie do danych poświęcam trzy godziny, a na interpretację zostaje mi pół godziny, to zarząd nie jest zadowolony. Zarząd oczekuje trafnych wniosków i zwrócenia uwagi na rzeczy, których sam nie widzi.

Dawid, współzałożyciel Sunbay

W wielu zespołach finansowych te proporcje wciąż są odwrócone. Większość czasu pochłania zbieranie i łączenie danych, a na analizę zostają resztki. Rozwiązanie jest znane od dawna. Powtarzalną pracę przejmują narzędzia, a ludzie zajmują się wnioskami i rekomendacjami. Ile firmę kosztuje utrzymywanie takich procesów w wersji ręcznej, policzyliśmy w tekście o koszcie ręcznej windykacji.

Z tym wątkiem łączyła się jeszcze jedna obserwacja. Bartek przywołał usłyszaną na spotkaniu branżowym historię o dyrektorach finansowych, którzy nie chcą automatyzować własnej pracy, bo klient mógłby przestać płacić za czterdzieści godzin, skoro to samo da się zrobić w trzy. Obaj rozmówcy uznali takie myślenie za błędne. Klient płaci za stabilny cashflow i dobre rekomendacje, a nie za liczbę przepracowanych godzin.

Trzy wnioski na koniec

Funkcję finansową buduje się stopniowo. Na początku wystarczy porządnie prowadzony excel i zewnętrzna księgowość. Potem przychodzi czas na kontrolera albo fractional CFO, a dyrektor finansowy na etacie ma sens dopiero przy odpowiednio złożonym biznesie. Odkładanie tego na później zwykle kosztuje więcej niż zatrudnienie kogoś zawczasu.

O przewadze konkurencyjnej coraz częściej decyduje czas między pytaniem a odpowiedzią. Jeżeli przeliczenie nowej wersji budżetu zajmuje tydzień, a konkurencji dwie godziny, ta różnica prędzej czy później będzie widoczna w wynikach.

Na koniec zdanie o AI, które Bartek przytoczył za jednym z wykładowców Stanforda. Dyrektorów finansowych nie zastąpi sztuczna inteligencja. Zastąpią ich dyrektorzy finansowi, którzy potrafią z niej korzystać.

Całą rozmowę, w tym historię o ukraińskim księgowym i narzędziu za pięćset dolarów, obejrzysz na YouTube.

FAQ

Kto wystąpił na webinarze?

Dawid, współzałożyciel Sunbay, oraz Bartek, dyrektor finansowy firmy produkcyjnej i fractional CFO z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem w controllingu i finansach.

Gdzie obejrzę całość?

Nagranie jest dostępne na YouTube. Rozmowa trwa nieco ponad godzinę.

Czy będą kolejne webinary?

Tak, organizujemy je regularnie. Zapisz się na newsletter, a poinformujemy cię o kolejnym terminie.